“这个月工资收入1.7万元，比上个月多1000元，以后我们都要算着干、省着干。”在单位公开栏前，皖北煤电集团任楼煤矿掘进区职工田百全指着工资表笑着对工友说。

  2022年至2024年，该公司原煤产量累计增长31.65%，全员劳动生产率累计提高340吨/人，岩巷单进和煤巷单进累计实现提高37.14%、17.33%。

  聚焦“市场化、价值化、过程化、契约化”绩效改革，查漏补缺、外部对标，将结果考核与过程考核相结合，促进经营责任层层传导，皖北煤电集团构建的多维度经营绩效考核体系正在激活企业“一池春水”。

  “传统沿空煤柱大多为8米煤柱，现在小煤柱治理优化到5米，多回收1.8万吨煤炭，相当于从指缝里捡回线面风巷煤壁上的喷浆层，任楼煤矿总工程师欧东东深有感触地说。

  一个5毫米的薄喷材料，相当于给小煤柱套上“防火盔甲”。更关键的是，这是破解“顶板管理风险高、大件运输难度高、接续工期压力高”的“关键钥匙”。

  任楼煤矿经营副矿长王晖和记者说，“市场化运营机制让职工意识到，矿上结算来的工资都是自己的，自主分配。从井下到地面，一切生产经营活动都是围绕安全技术经济一体化活动来展开，过度投入就是浪费。”

  近年来，皖北煤电集团逐渐完备四级市场化结算机制。2022年，集团建立了一级内部市场工资结算政策，规范一级市场运作，倒逼二三四级市场高效运行。

  基层各单位围绕系统的主流程，运用市场化规则，以价值链、结算链为轴线，模拟市场化结算工资，牢固树立了人人皆是管理参与者的理念，激发了企业的经营活力。通过政策牵引和倒逼机制，各自围绕效益效率最大化，让增产、提质、降本、挖潜、优化产品结构等增效途径发挥得淋漓尽致。

  经理层任期制和契约化管理改革通过协议聘任划清了岗位工作职责边界，通过经营业绩责任书约定了考核指标，突出了重点工作导向。

  该集团皖煤国贸公司副总经理王勇是首批签订经理层经营目标责任书和经营业绩责任书的管理人员之一。在王勇看来，“这为经理层成员干事创业大展拳脚铺开了场地、扫清了障碍，同时量化了分管领域的工作表现，一人一策，对管理者的工作水平提出了更高的要求。”

  实行任期制考核的三年内，王勇分管的两家贸易公司均超额完成了考核指标，营业收入实现年均10%的增长，年均利润超过5000万元以上。在年度考核中，王勇连续三年均以高分名列前茅，绩效薪酬总额年均增长5%以上。

  经理层成员任期制和契约化管理改革是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。皖北煤电集团自2021年启动任期制和契约化改革以来，前后经历了一直在优化和调整，初步形成相对成熟且规范的考核机制，充足表现出“契约”精神、“摸高”机制、“业绩”导向以及“刚性”约束。

  经过近四年的摸索，管理干部契约意识明显地增强，薪酬差距合理拉开。其中，2023年度经营业绩考核中，经理层成员薪酬较上年增长超过20%的有12人，占经理层成员总数的13.33%；下降超过20%的有5人，占经理层成员总数的5.56%，充足表现“以实绩论英雄”的考核政策导向。

  麻地梁煤矿作为皖北煤电集团首批通过国家智能化验收的矿井，着力构建万物互联智能“1+N”体系，全力发展新质生产力，促进劳动生产率显著提升。

  历经近一年的研发，该矿实现了采煤机、掘进机、锚杆台车、胶轮车无人驾驶、巡检机器人等井下移动设备5G组网及工业控制应用，“九大系统”完善升级为“十大系统”。

  在该矿501工作面，5G网络与数字孪生技术深层次地融合，采煤机、液压支架、刮板输送机实现“三机联动”，记忆截割率达95%以上，单班作业人员从12人减至3人，单面月产突破百万吨，大断面巷道月进尺超过1000米，吨煤成本不足120元。

  不仅如此，智能装车汽车过重磅时间由3分钟缩短至40秒，实现煤矿职工百年来不上夜班的夙愿，职工单月休班可达10天。

  2022至2024年，麻地梁煤矿原煤产量累计实现增长94.43%，全员劳动生产率累计实现增长56.49%，利润累计实现增长66.41%。

  事实上，皖北煤电正是通过抓大放小，强化效益导向，抓住价值创造关键性指标，严考核、刚兑现，倒逼经营单位抓实增收提效，也让职工更有干劲。（工人日报记者 陈华 通讯员 刘海燕 陈诚）

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